Сегодня: Понедельник, 16 Июл 2018
Особенности подбора персонала в аптечные сети

 
  Стремительное развитие фармацевтического рынка обусловило в какой-то мере нехватку специалистов во всех сферах лекарственного обращения. Особый дефицит кадров испытывает его розничный сектор. Надеемся, что эта статья поможет найти оптимальный вариант по привлечению высокопрофессиональных кадров в вашу организацию.


Источники подбора персонала
  Успешность организации напрямую зависит от эффективности деятельности ее персонала. Чтобы организация могла наращивать свой потенциал, она должна предъявлять соответствующие требования к кандидату и предлагать конкурентоспособные условия работы.
  Существует два основных источника покрытия потребности в персонале: внешний и внутренний. Каждый из них обладает своими преимуществами и недостатками (табл. 1 и 2).
Таблица 1

Внутренние источники привлечения и подбора персонала

Преимущества (плюсы)

Недостатки (минусы)

Сокращает срок адаптации

Меньшая возможность набора

Меньшая стоимость набора

Большая стоимость обучения в случае недостатка знаний

Знание организации

Разочарование среди коллег, т. е. нарушение психологического климата

Освобождение рабочего места неопытным сотрудникам

Внутренние перемещения не покрывают существующие вакансии

Открывает шансы на повышение

Профессиональная слепота

 
Таблица 2

Внешние источники привлечения и подбора персонала

Преимущества (плюсы)

Недостатки (минусы)

Широкий выбор

Большие расходы по найму

Новые идеи, новый импульс для компании

Высокая квота внешнего найма способствует текучести кадров

Внедрение новых знаний и опыта

Повышенный риск в рамках испытательного срока

Непосредственное покрытие вакансий

Большие сроки и затраты на адаптацию

 

Вероятность неприятия сотрудника командой

  Как правило, для подбора линейных работников (провизоров/фармацевтов) используются внешние источники, а для административных позиций (директор, заместитель директора аптеки, офисный персонал) – внутренние.
  Независимо от источника привлечения организация должна выработать стратегию подбора персонала: поиск “наученных” или “обучаемых” работников.
Пример
  В аптечной сети открыта вакансия директора аптеки. Возможные варианты закрытия этой вакансии: продвижение внутри сети линейного специалиста, обладающего соответствующими профессиональными качествами и способного к обучению, или поиск на рынке труда “готового” руководителя с опытом работы на аналогичной должности.

  Основная сложность, возникающая при подборе специалистов на административные должности из внешних источников привлечения, заключается в необходимости дальнейшего переобучения директора аптеки (“ломание” принципов работы предыдущего работодателя, постижение особенностей новой работы), например, адаптация к корпоративным информационным системам. Это приводит к тому, что аптечные сети чаще обращаются на рынок труда за линейными специалистами, предпочитая обучать, развивать и, как следствие, продвигать вверх по карьерной лестнице персонал в рамках своей организации.
  Наиболее популярные методы привлечения линейных работников в аптечный сегмент:
 объявления в СМИ;
 поиск в вузах;
 использование биржи труда; 
 поиск кандидатов через персонал организации.
  Крайне редко аптечные сети обращаются за помощью в подборе линейных специалистов к рекрутерам. Это обусловлено, во-первых, дороговизной рекрутинговых услуг в данном случае; во-вторых, высокой текучкой работников первого стола; в-третьих, низкой активностью самих соискателей при работе с кадровым агентством – посредником.
  Основные требования, которые предъявляются к первостольникам:
 заочная лояльность к сети;
 профессиональная грамотность;
 обучаемость;
 близость местожительства кандидата к месту работы.
  Практически единственный метод самостоятельного подбора из внешних источников на административные позиции – поиск кандидатов через сотрудников, работающих в организации.
  В требованиях к руководителям аптек акценты смещаются к качествам руководителя и соответствию стиля руководства потенциального директора аптеки стилю менеджмента аптечной сети в целом. Это приводит к ужесточению требований к руководителям и необходимости сотрудничества с рекрутинговыми компаниями, что обеспечивает более быстрые и качественные поиск и подбор. 
 
    Поскольку чаще из внешних источников аптечные сети набирают линейных специалистов, именно эти работники являются активно мигрирующими из сети в сеть. Опрос показал, что еще одной причиной ухода специалиста являются сложность вхождения в коллектив и освоение технологической специфики работы.
  Для предупреждения ситуации ухода специалиста или руководителя из аптеки работодатель на период испытательного срока может использовать разработанную адаптационную программу или ее элементы (период первичной адаптации примерно совпадает с периодом испытательного срока).

  С теоретической точки зрения адаптационная программа должна учитывать три аспекта адаптации.
I. Профессиональный – овладение умениями и навыками, необходимыми на рабочем месте и определяемыми потребностями организации, применяемыми технологиями, оборудованием и т. д.
  Участники опроса обозначили следующие мероприятия, проводимые с учетом этого аспекта:
• обучение работе на компьютере с корпоративными информационными системами;
• обучение ведению документооборота;
• знакомство с системой закупки товара;
• тестирование с целью определения уровня профессиональной грамотности и дальнейшего обучения;
• тренинги как инструмент формирования профессиональных навыков и т. д.
II. Социально-психологический – включение работника в систему взаимоотношений коллектива, освоение им корпоративных традиций и норм поведения.
Данный аспект на практике включает в себя:
• стажировку в успешной аптеке;
• систему наставничества и коучинг*;
• личное участие директора в процессе социализации новичка, в т. ч. с целью получения от последнего обратной связи, и т. д.
  Минимизация внимания со стороны работодателя к этому аспекту адаптации чаще всего приводит к уходу работника по его инициативе.
III. Организационный – усвоение роли и организационного статуса рабочего места и подразделения в общей организационной структуре, а также понимание особенностей управления аптечной сетью.
  Например: “портфель новичка”.
  Каждый из перечисленных мероприятий адаптационной программы способствует усвоению собственной роли в организации.
 

 Процесс адаптации двухсторонний: как новичок приспосабливается к новым трудовым и психологическим факторам, так и группа, руководство приспосабливаются к новичку, отводят ему ту или иную роль, устанавливают статус, включают в систему взаимодействия.
  Наличие сформированной корпоративной программы обучения персонала позволяет обеспечить более быстрое вхождение специалиста в работу, а для постоянно работающих – профессиональное развитие. Тем самым организация, стремясь к обеспечению качества обслуживания потребителей и единым стандартам сервиса, дополнительно позитивно влияет на свой имидж и на рынке труда – формируется на рынке труда HR-бренд аптечной сети.

HR-бренд аптечной сети
HR-бренд – это набор характеристик, которые позволяют оценить привлекательность работодателя.
Перечень социально-психологических факторов, влияющих на имидж организации:
• размер организации;
• известность;
• репутация организации, история развития;
• стратегия развития;
• корпоративная культура, отношение к персоналу;
• компенсационный пакет;
• привлекательность позиции;
• работники, которые выступают в качестве представителей организации.
  HR-бренд организации существует всегда, даже если к его формированию не прилагается никаких усилий.
  Слабые стороны HR-бренда работодателя заметно ограничивают возможности привлечения в штат высококвалифицированных специалистов, особенно руководителей. Это, в свою очередь, может снизить конкурентоспособность организации, особенно если основным активом бизнеса является персонал.
  Можно выделить два типа факторов, влияющих на HR-бренд организации: внешние и внутренние. Внешние создают представление об организации для претендентов на рабочие места, клиентов, партнеров, широкой общественности. Внутренние являются ориентирами для работников и удерживают их в организации.
  Помимо перечисленных факторов, которым аптечные сети должны уделять внимание, при формировании HR-бренда необходимо разрабатывать процедуры высвобождения персонала.
  Так, например, для некоторых работодателей существует проблема распространения негативной информации о компании работниками, покинувшими ее с чувством обиды и неудовлетворенности.
  Независимо от того, по чьей инициативе происходит увольнение – работника или работодателя, следует проводить “заключительное интервью”. В этом случае, если уход работника – его инициатива, подобная встреча дает возможность узнать о причинах увольнения и, как следствие, возможно, предотвратить уход. Если же увольнение – решение работодателя, это позволит снять негативную реакцию и чувство неудовлетворенности, предложить оптимальную – “гладкую” процедуру увольнения, сохранить лояльность организации, сохранить имидж.
Имиджевые характеристики организации:
• высокое финансовое вознаграждение;
• дополнительные выплаты и социальные услуги;
• хорошие санитарно-гигиенические условия работы;
• удобные офисные помещения;
• современная техническая оснащенность рабочего места;
• гарантия занятости;
• соблюдение норм трудового законодательства.

    В настоящее время наблюдается:
• снижение требований работодателей к наличию опыта в результате использования программ обучения персонала. Считается, “проще научить, чем переобучить”;
• отток молодых специалистов из розничного аптечного сектора в компании-производители и дистрибьюторы;
• закрытие одиночных аптек и специализация сетей по форме торговли: закрытая и открытая, что, по оценкам специалистов, соответствует существующим потребительским интересам (уровень доходов, социальный статус, стереотипы общественного мнения и т. д.). Например, пенсионеры предпочитают классическую аптеку с “окошком”;
• все чаще кандидат выбирает работодателя, а не наоборот;
• изменение условий труда, модернизация рабочих мест;
• изменение структуры заработной платы; смещение акцентов в сторону премиальной составляющей (бонусы, %), зависящих от эффективности работ сотрудников;
• рост заработной платы аптечных работников.  

  Сегодня многие предпочитают иметь одного сильного партнера, чему способствует рост профессионализма рекрутеров и развитие специализации. В среднем одна фармацевтическая компания ежегодно закрывает с помощью рекрутеров от 4 до 8 позиций в год.
  Следовательно, очевиден рост взаимоудовлетворенности от сотрудничества рекрутинговых агентств и фармкомпаний.

А.Ф. ДЖОБАВА,
директор рекрутинговой компании “Селектум СПб”

 

Курсы НБУ на сегодня