Сегодня: Среда, 24 Янв 2018
Мотивация персонала в условиях кризиса

Ни для кого не будет открытием, что человек сложнее, чем машина: если машину достаточно приобрести и она будет работать лишь от одного нажатия кнопки, то сотрудника недостаточно просто взять на работу — его нужно еще и мотивировать, то есть заинтересовывать и вдохновлять.

 

 

Особенную актуальность мотивация приобретает сегодня, в условиях экономического спада, полагает психолог-практик, психотерапевт Единого регистра психотерапевтов Европы, президент Научно-практического центра «ДИАНАЛИЗ» Оксана Придатко, имеющая большой опыт сотрудничества с фармацевтическими компаниями по развитию сотрудников в области социального интеллекта, тайм-коучинга и стресс-менеджмента. Ведь экономический кризис грозит компании не только финансовыми проблемами и ослаблением позиций на рынке, но и потерей квалифицированных специалистов, без которых невозможно удачно вести бизнес. Причем потерять специалиста можно не только в прямом смысле этого слова, но и в переносном, когда снижается его трудоспособность, инициативность, азарт, вера в завтрашний день, оптимизм — проблемы с наступлением кризиса коснулись не только компаний, но и простых людей, которых беспокоят выплаты по кредитам, банкротство банка, в котором хранились деньги по депозитам, снижение уровня заработной платы на фоне роста обязанностей и необходимости работать сверхурочно, продиктованные сокращением штата сотрудников или текучестью кадров. В конце концов у них просто нет уверенности в завтрашнем дне…

Очевидно, что в сложившихся обстоятельствах ни настроение, ни мотивация у ваших сотрудников совершенно не способствуют тому, чтобы они фонтанировали оптимизмом, идеями и верой в светлое будущее. Напротив, повышается их тревожность, вследствие чего даже те ситуации, на которые они раньше просто не обращали внимания или не воспринимали близко, теперь наводят на различные размышления и способны подтолкнуть к радикальным решениям. И тут-то как раз на первый план выходит необходимость уделять особое внимание сотрудникам — их мотивации, проявлению заботы о них со стороны менеджера или руководителя компании.

 Первое, из чего, пожалуй, следует исходить, — это то, что в нынешней ситуации работодателю стоит прибегнуть к кадросберегающему подходу, считает психолог О. Придатко. Ведь, несмотря на то, что в любом случае происходит миграция трудовых ресурсов, на обучение новых сотрудников уходит слишком много времени и средств, растрачивать которые в нынешней ситуации было бы просто неоправданным. Именно поэтому сегодня так важно сохранить уже имеющийся обученный персонал, найдя методы и способы, которые позволят заинтересовать его и удержать в вашей компании, и при этом добиться того, чтобы ваши сотрудники не просто выполняли свою работу, но и собственным примером вдохновляли коллег.

 Что же такое мотивация? Мотивация — это система побуждающих сил, которые стимулируют человека к тому, чтобы совершать действия. На протяжении всей жизни значимость различных мотивирующих факторов меняется: если для молодого специалиста большое значение будут иметь уровень зарплаты и карьерный рост, то для зрелого человека — это ощущение стабильности и комфорта.

 Большинство из нас понимают, что основным и универсальным мотивирующим фактором для человека служит уровень заработной платы, поскольку деньги являются средством, которое может обеспечить реализацию многих его потребностей. Деньги — это символ таких базовых потребностей, как сила и власть, но скорее не столько над другими, сколько над собственной судьбой, жизнью, свободой. И если работа не дает человеку необходимых средств, не обеспечивает свободы, он вынужден искать иные пути, с помощью которых может «усиливаться», — часто этому служит алкоголь или игромания. Однако сотрудника больше всего может демотивировать не столько невысокая зарплата, сколько ощущение несправедливости, когда коллеги, которые выполняют работу лучше, при этом получают наравне со всеми или даже меньше.

 Именно поэтому необходимо сделать так, чтобы сумма вознаграждения соответствовала объему работы — это касается не только зарплаты, но и премирования. При этом не стоит забывать, что если вознаграждение запаздывает, сколько бы оно ни было высоким, уже сам факт несвоевременности будет демотивировать персонал. Особенно это актуально теперь, во время экономического спада. Тревожность у людей и без того повышена, поэтому не давайте им повода усомниться в стабильности компании. Ни на день не задерживайте зарплату, памятуя пословицу: «Хороша ложка к обеду».

 Однако далеко не все определяется деньгами: даже имея очень высокую зарплату, люди все равно уходят из компании. Причиной тому — рутина, постоянные дедлайны, состояние хронического стресса. И если разместить на шкале значимости такие мотивационные факторы, как деньги, слава, здоровье, власть и прочее, самое большее значение большинство людей все же отдают покою, ощущению гармонии и чувству определенности.

 Первое, что можно сделать, это разобраться с тем, насколько рутина влияет на нашу жизнь. Для этого понаблюдайте за своей ежедневной жизнью. Проходит ли она каждый день по одному и тому же сценарию? Какие действия впустую растрачивают бóльшую часть вашего времени? Что заслуживает большего внимания с вашей стороны? Ответив на все эти вопросы, вы сможете понять, на что тратите свое время. Такой анализ позволит избавиться вам от «автопилота» самым простым способом — нарушить этот порядок, изменив привычный сценарий.

 Опыт психолога показывает, подчеркивает О. Придатко, что сегодня у людей в основном преобладает ощущение неосознаваемой в полной мере, так называемой свободноплавающей тревоги, когда человеку сложно четко назвать причину, которая ее вызывает. Случается, что именно эту тревогу сотрудникам транслируют их руководители, которые не доносят до них главного — адекватной и неискаженной информации о том, что происходит в компании или в целом в отрасли. Именно из-за этого часто в компаниях имеет место передача информации по коллатеральным каналам, причем зачастую такая информация искажается и не отражает действительности. Более того, в таких случаях сотрудники анализируют ситуацию по каким-то косвенным признакам, например по настроению менеджера или по выражению его лица, при этом выстраивая домыслы и заражая друг друга заблуждениями на тот или иной счет. И главная задача менеджера — не создавать таких ситуаций и не давать повода для распространения искаженной информации. Это можно делать с помощью так называемых кружков качества, которые впервые возникли в 1960-х годах в Японии. Это неформальные группы, состоящие из сотрудников, проводящиеся с определенной периодичностью, где каждый из них может высказать свои пожелания и замечания по содержанию и процессу работы, внести на рассмотрение способы, позволяющие сэкономить энергоресурсы и время. Также менеджер лично сможет вносить определенность и четкость, разделять вещи достоверные и недостоверные, а также ретранслировать своим подчиненным стабильность и предсказуемость.

 Пожалуй, сейчас вообще самое подходящее время, говорит О. Придатко, чтобы менеджер начал активно замечать своих сотрудников, выходить в массы. Менеджер должен понимать, что уже прошло то время, когда все шло по накатанной, из-за чего складывалось ощущение некой стабильности и отлаженности. Сейчас, как никогда раньше, люди начнут ценить внимание менеджера к каждому из них и меньше будут прощать отношение как к безликой массе. Деперсонализация сотрудника — одна из причин демотивации. Менеджер должен знать, с какими трудностями сталкиваются его сотрудники, какие у них нужды.

 Так, профессор Стюарт Фридман (Steward D.  Friedman) из Уортвортской школы бизнеса университета Пенсильвании в своей статье «Снимите напряженность» в «Harvard Business Review» приводит три примера мотивирующего разговора с сотрудником:

 «Послушай, Сара: у нас неудачный год, так что если хочешь получить хоть какую-то премию, тебе придется повкалывать»;

 «Послушай, Сара: тебе сейчас достается, как и всем нам, но я уверен, ты справишься. Если нужна моя помощь, дай знать»;

 «Послушай, Сара: знаю, тебе сейчас достается, как и всем нам. Да и кроме работы, тебе хватает дел. Как бы ты не надорвалась. Давай подумаем, что нужно сделать, чтобы ты больше успевала. Нам правда важно, чтобы ты работала в  полную силу!».

 В первом случае вы просто огорошили сотрудника, поставив его перед фактом, что его зарплата зависит лишь от него и вам не важно, как он себя чувствует; во втором примере, хотя вы и показываете свое расположение, но это звучит так неискренне, что вряд ли будет воспринято серьезно. А вот третий вариант наверняка приведет к нужному результату — если сотрудник почувствует, что вы беспокоитесь не только о бизнесе, но и о нем как о личности, его усердие возрастет (www.hbr-russia.ru).

 Значительную помощь может также оказать коуч, профессиональный наставник. Во-первых, взрослым людям нравится обучать и обучаться: «Я уже не ребенок, многое знаю и умею, и могу эти знания передать другим» и «Несмотря на мою опытность, мне есть чему научиться, меня направляют и подсказывают». Во-вторых, коуч может стать как раз тем неформальным лидером, который, с одной стороны, сможет мотивировать коллектив, заражать его оптимизмом, идеями, а с другой — зная, что мотивирует каждого конкретного из сотрудников, сможет правильно расставить их на участках работы, а также помочь в решении возникающих в ходе работы проблем и сложностей.

 Для того чтобы выяснить, что может мотивировать сотрудника, хорошим подспорьем могут быть проективное интервью, которое состоит в особом способе формулирования вопросов и предлагает оценить не себя, а людей вообще или выдуманного персонажа.

 При такой особой постановке вопроса человек будет проецировать, то есть переносить свой жизненный опыт и представления на действия этих людей или выдуманного персонажа, для того чтобы объяснить их поведение. Так, отвечая на вопрос «Что стимулирует людей работать лучше?» или «Что людям больше всего нравится в работе?», в ответ мы услышим то, что может мотивировать непосредственно и этого человека, а спрашивая «Зачем люди стремятся сделать карьеру?», мы сможем выяснить мотивацию карьерного роста…

Итак, подведем итоги. Что же необходимо для мотивации сотрудников в условиях экономического спада, а чего совсем не стоит делать:

 

дайте сотрудникам уверенность в завтрашнем дне. Для этого…

 

не задерживайте им зарплату или выплату премий, а также

 

создайте прозрачную и четкую систему оплаты труда в зависимости от затрачиваемого сотрудниками времени и усилий;

 

не становитесь причиной для косвенных, а зачастую неправильных выводов и не смотрите сквозь пальцы на распространение искаженной информации. Для этого…

 

наладьте достоверное информирование внутри компании. Обсуждайте с сотрудниками возникающие сложности, в том числе и экономические. Дайте возможность людям высказаться, поделиться своими проблемами, хоть иногда, во время так называемых интервизионных групп (кружков качества). Помните, что заблуждения, так же, как слухи и сплетни, очень быстро распространяются среди людей, подверженных тревоге;

 

станьте ближе к сотрудникам, обсуждайте с ними возникающие трудности и вместе находите пути их решения; интересуйтесь их проблемами. В свою очередь…

 

это не создаст тревожности в коллективе, не даст повода считать, что есть какие-то неразрешимые проблемы, что это может отразиться на них; дайте им ощущение стабильности и покоя;

 

критикуйте тактично, но не забывайте замечать и поощрять достижения, даже самые незначительные;

 

учитывайте индивидуальные особенности (например темперамент) и индивидуальные мотивационные факторы в расстановке кадров;

 

используйте опытного коуча, который поможет вам правильно расставить и использовать свой персонал;

 

помните: экономический спад — еще не повод отменить все праздники и забыть о днях рождения своих сотрудников — дорог не подарок, дорого внимание.

Надеемся, эти нехитрые практические советы помогут вам сохранить свой коллектив, а значит, и свой бизнес.

 

Валерий Юдин

 

 

Курсы НБУ на сегодня